Ao longo da realização deste ciclo, o processo será conhecido, alterado (se necessário),representado graficamente e implementado. Após isso, o processo deverá ser monitorado. O monitoramento servirá para averiguar se o processo atende a parâmetros mínimos estabelecidos, para monitorar a conformidade, para avaliar a capacidade produtiva dos setores que nele participam e para identificar a necessidade de novas adequações/alterações, pois a melhoria de processos é contínua e não se encerra após a realização da implantação de um grupo de melhorias.

Percebe-se, então, que o monitoramento é uma fase fundamental do ciclo e que seu negligenciamento pode colocar em risco todo o trabalho já feito anteriormente. No entanto, vemos que na Administração Pública, embora tenhamos inúmeras iniciativas de mapeamento e melhoria de processos, existem poucos casos de monitoramentos realizados de maneira sistemática e efetiva.

Em benchmarking (pesquisa sobre as melhores práticas de negócio usadas em organizações similares) realizado com Escritórios de Processos de órgãos/entidades públicas em todo o país no início de 2020, abrangendo as esferas federal e estadual, pudemos observar que, apesar de existirem várias experiências interessantes no que tange ao Gerenciamento de Processos de Negócio, poucas são as que realizam um monitoramento efetivo após a realização das fases anteriores do ciclo de vida BPM.

As principais razões para isto parecem ser de 03 (três ordens):

Ausência de indicadores previamente definidos;

Falta de dados referentes aos processos;

Falta de gestão estratégica sobre os processos;

A existência de indicadores previamente definidos é um pressuposto para que possa ser realizado o monitoramento. Sem isso, é impossível determinar o que deve ser medido e como deve ser medido.

A falta de dados sobre os processos aparece comumente associada à ausência de ferramentas/sistemas que extraiam informações sobre os processos de forma automática, o que obrigada que o monitoramento, quando realizado, seja sempre feito de forma manual e individualizada, impossibilitando uma visão suficientemente abrangente.

A falta de gestão estratégica sobre os processos, por sua vez, traz outras dificuldades. Embora muitas das iniciativas fossem orientadas pela alta governança de forma apropriada, poucas eram aquelas em que ela se envolvia na fase de monitoramento. Isto pode se tornar um problema porque processos gerenciados localmente, sem a participação da alta governança, podem ser monitorados apenas de maneira pontual, desconectada dos objetivos estratégicos da gestão. Quando verificada, esta situação pode acarretar uma desconexão entre um processo exitoso e os objetivos da instituição, tornando menos importante o monitoramento do desempenho do processo.

No Estado do Rio de Janeiro, esses são também os grandes desafios encontrados por nós, do Escritório de Processos. A partir do trabalho de benchmarking realizado, estamos planejando estratégias para a superação desta dificuldade, com o objetivo de construir possibilidades de monitoramento efetivo dos processos com a participação da Alta Governança.

[1] ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento (CBOK) - versão 3.0.